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Ponga el propósito en el centro de su estrategia

Hace ocho años, Thomas W. MalnightIv y Buche Charles Dhanaraj, lanzaron un estudio global de alto crecimiento en las empresas, investigando la importancia de tres estrategias conocidas para impulsarlo: crear nuevos mercados, atender las necesidades más amplias de las partes interesadas y cambiar las reglas del juego. Lo que encontraron los sorprendió, aunque cada uno de esos enfoques impulsó el crecimiento en las organizaciones que estudiaron, hubo un cuarto impulsor que no considerado en absoluto: el propósito.

Se ha alentado a las empresas durante mucho tiempo a incorporar un propósito a lo que hacen. Pero generalmente se habla de un complemento: una forma de crear valor compartido, mejorar la moral y el compromiso de los empleados, retribuir a la comunidad y ayudar al medio ambiente. Pero a medida que trabajaron con las empresas de alto crecimiento en nuestro estudio y más allá, comenzaron a reconocer que muchas de ellas habían trasladado su propósito desde la periferia de su estrategia a su núcleo, donde, con un compromiso de liderazgo e inversión financiera, lo habían utilizado para generar un crecimiento rentable sostenido, mantenerse relevante en un mundo que cambia rápidamente y profundizar los lazos con sus partes interesadas.

 

DOS ROLES CRÍTICOS

En el curso de nuestra investigación, hablamos con decenas de ejecutivos de nivel C. Trabajaron en 28 empresas, en Estados Unidos, Europa e India, que habían tenido una tasa de crecimiento anual compuesto promedio de 30% o más en los últimos cinco años. Lo que aprendimos de esas conversaciones fue que el propósito desempeñaba dos roles estratégicos importantes: ayudaba a las empresas a redefinir el campo de juego y les permitía remodelar la propuesta de valor. Y eso, a su vez, les permitió superar los desafíos de desacelerar el crecimiento y disminuir la rentabilidad.

 

ROL 1: REDEFINIR EL CAMPO DE JUEGO

¿Cuál es la diferencia clave entre las empresas de bajo y alto crecimiento? Los primeros pasan la mayor parte de su tiempo luchando por la cuota de mercado en un campo de juego, lo que naturalmente restringe su potencial de crecimiento. Y debido a que las batallas más agresivas tienen lugar en industrias que se están desacelerando, las ganancias en participación de mercado tienen un alto costo, a menudo erosionando las ganancias y la ventaja competitiva a medida que las ofertas se convierten en productos básicos.

Las empresas de alto crecimiento, por el contrario, no se sienten limitadas a su campo de juego actual. En cambio, piensan en ecosistemas completos, donde los intereses y las relaciones conectadas entre múltiples partes interesadas crean más oportunidades. Pero estas empresas no se acercan a los ecosistemas al azar. Dejan que el propósito sea su guía.

Considere las diferentes estrategias adoptadas por las dos compañías líderes en la industria de alimentos para mascotas: Nestlé Purina PetCare, el jugador más grande en América del Norte; y Mars Petcare, el líder mundial. Las compañías han definido propósitos muy similares para ellas mismas: “Mejor con mascotas” (Purina) y “Un mundo mejor para mascotas” (Mars Petcare), y ambas quieren desarrollar nuevos productos que ayuden a los clientes a mejorar la salud de sus mascotas. Pero Purina ha seguido centrándose en el campo de juego de alimentos para mascotas y está aplicando su propósito en algunas iniciativas sociales inspiradoras, mientras que Mars Petcare está utilizando su propósito para impulsar su expansión en el campo más amplio de la salud de las mascotas.

Mars Petcare, que había establecido un punto de apoyo en la salud de las mascotas con la adquisición del Banfield Pet Hospital en 2007, decidió construir su presencia en ese ámbito comprando otros dos servicios veterinarios: BluePearl en 2015 y VCA en 2017. Luego, en 2018, entró Mars Petcare el mercado veterinario europeo, comprando la compañía sueca AniCura, que opera en siete países europeos, y la compañía británica Linnaeus. Esas adquisiciones ayudaron a Mars Petcare a convertirse en la división comercial más grande y de más rápido crecimiento de Mars Inc.

Al profundizar en este ecosistema más grande, Mars Petcare hizo más que capitalizar una floreciente industria. También cambió su orientación más allá de los productos a los servicios, un cambio radical para una empresa con muchos activos que durante 75 años se había basado en la producción y venta de bienes. Para tener éxito, la empresa tuvo que construir competencias básicas completamente diferentes y diseñar una nueva estructura organizativa. Muchas empresas en esta situación peligrosamente abierta podrían haber fracasado, pero Mars Petcare no. Fue capaz de llevar a cabo una transformación porque se aseguró de que cada movimiento que realizara estuviera alineado con el mismo propósito central. Y aún no se ha hecho: la compañía ahora está llevando ese sentido de propósito a los esfuerzos para expandirse hacia el monitoreo de la actividad de las mascotas con collares “inteligentes”.

Otra empresa que ha utilizado el propósito de redefinir el campo de juego, esta vez en el sector industrial, es la empresa finlandesa de refinación de petróleo Nestle. Durante más de seis décadas, Nestle, fundada en 1948, operaba un negocio centrado casi por completo en el petróleo crudo, pero en 2009 estaba en dificultades. El mercado estaba saturado, los precios del petróleo habían caído bruscamente, los márgenes estaban cayendo y la UE había aprobado una nueva legislación sobre emisiones de carbono. Durante los dos años anteriores, el valor de mercado de la compañía se había reducido en un 50%.

Combatiendo esos vientos en contra, el equipo ejecutivo, liderado por el nuevo CEO de Nestle, Matti Lievonen, se dio cuenta de que la compañía ya no podía sobrevivir en su campo de juego tradicional. Tendría que buscar nuevas oportunidades en el ecosistema más grande. Se dieron cuenta de que la energía renovable podría ser un impulsor clave del crecimiento. Decidieron que su propósito debería ser desarrollar fuentes sostenibles de energía que ayudarían a reducir las emisiones, y todo lo que hicieran se guiaría por una idea simple: “Crear opciones responsables todos los días”.

Es común que las principales compañías petroleras asientan de alguna manera hacia la sostenibilidad, pero Lievonen demostró rápidamente que Nestle significaba negocios, lanzando una audaz transformación que se convertiría en un viaje de siete años. Los empleados, clientes e inversores inicialmente se resistieron al cambio, pero Lievonen y su equipo no se desanimaron. Hicieron grandes inversiones en infraestructura, innovaron tecnologías renovables, se centraron en convertir a los clientes en soluciones de energía verde y, lo más importante, diseñaron un cambio fundamental en la cultura de la empresa.

El proceso no fue fácil. Cuando Lievonen tenía solo tres meses en su mandato, una revista económica líder en Finlandia publicó un artículo diciendo que debería ser despedido. Sin embargo, siguió adelante y, para 2015, Nestle se había establecido como el mayor productor mundial de combustibles renovables derivados de desechos y residuos. Un año después, sus ganancias operativas comparables de las energías renovables superarían las de su negocio de productos derivados del petróleo. En 2017, la compañía dio un paso más al investigar y promover activamente el uso de materia prima de desecho de nuevas fuentes, como el aceite de algas, el aceite microbiano y el alquitrán alto.

 

ROL 2: REFORMAR LA PROPUESTA DE VALOR.

Cuando se enfrentan a márgenes erosionados en un mundo que se está convirtiendo rápidamente en un producto básico, las empresas a menudo mejoran sus propuestas de valor al innovar productos, servicios o modelos comerciales. Eso puede traer algunas victorias rápidas, pero es un enfoque transaccional orientado a prevalecer en el ámbito actual. Debido a que un enfoque orientado a un propósito facilita el crecimiento en nuevos ecosistemas, permite a las empresas ampliar su misión, crear una propuesta de valor integral y brindar beneficios de por vida a los clientes.

Las empresas pueden hacer este cambio de tres maneras principales: respondiendo a las tendencias, construyendo sobre la confianza y enfocándose en los puntos débiles.

Respondiendo a las tendencias. En línea con su propósito de “contribuir a una sociedad más segura”, Securitas AB de Suecia, una compañía de seguridad con 370,000 empleados, ha ofrecido tradicionalmente servicios de protección física. Pero a principios de la década de 2010, su CEO en ese momento, Alf Göransson, vio que la globalización, la urbanización y el panorama empresarial cada vez más interconectado estaban cambiando la naturaleza del riesgo, para las personas, las operaciones y la continuidad del negocio. Al mismo tiempo, la mano de obra se estaba volviendo más cara y las nuevas tecnologías se estaban volviendo más baratas. Dados estos desarrollos, Göransson decidió que Securitas ya no podía “simplemente vender horas hombre”. En cambio, la compañía tuvo que explorar nuevas formas de usar la electrónica para proporcionar seguridad. Este cambio, comprendió Göransson, no era una amenaza para el negocio existente, sino una oportunidad para crecer, como lo ha demostrado ser.

En 2018, la compañía decidió ir un paso más allá y remodelar su propuesta de valor de seguridad reactiva a predictiva, un plan que una vez más se basó en el propósito central de la compañía. Bajo el liderazgo del sucesor de Göransson, Magnus Ahlqvist, la empresa fortaleció su negocio de seguridad electrónica mediante la adquisición de una serie de empresas, invirtiendo fuertemente en la modernización e integración de sistemas administrativos y capacitando a sus guardias en vigilancia remota, informes digitales y respuesta eficiente. Eso permitió a Securitas ofrecer soluciones de seguridad personalizadas y agrupadas, que abarcaban protección física, seguridad electrónica y gestión de riesgos, que proporcionaban un nivel de protección mucho mejor a un costo optimizado. Al expandir su propuesta de valor de esta manera, Securitas ha podido fortalecer las relaciones con los clientes y aumentar significativamente sus márgenes para el negocio de soluciones. De 2012 a 2018, las ventas de soluciones de seguridad y seguridad electrónica de la compañía también aumentaron, del 6% de los ingresos totales al 20%.

Construyendo sobre la confianza. Cuando Mahindra Finance, el brazo de servicios financieros del Grupo Mahindra, un conglomerado indio de $ 20 mil millones, quiso definir su propuesta de valor, recurrió a la estrategia de su empresa matriz de mejorar la vida de los clientes, encapsulada en 2010 por el simple lema “Levántate”. Es una palabra que el líder de tercera generación de la compañía, Anand Mahindra, espera que inspire a los empleados a no aceptar límites, pensar alternativamente e impulsar un cambio positivo.

De acuerdo con esa estrategia, Mahindra Finance decidió enfocarse en su oferta principal, financiamiento de vehículos, a áreas rurales, donde podría, como Rajeev Dubey, el jefe de recursos humanos del grupo, nos lo dijo: “abordar las necesidades no satisfechas de los clientes desatendidos en un mercado subpenetrado “.

Eso significaba que la compañía tenía que descubrir cómo determinar la solvencia de los clientes que eran en su mayoría pobres, analfabetos y no bancarizados, sin documentos de identidad, sin garantías y flujos de efectivo que a menudo se veían afectados por los monzones. Para hacer eso, la compañía tuvo que desarrollar formas completamente nuevas de manejar el diseño del préstamo, los términos de pago, la aprobación del cliente, la ubicación de las sucursales y los desembolsos y cobros en efectivo. No solo eso, sino que tenía que descubrir cómo reclutar trabajadores que pudieran hablar dialectos locales, evaluar situaciones locales y operar bajo un modelo descentralizado de toma de decisiones.

Sorprendentemente, la compañía logró hacer todas esas cosas y estableció un nivel preliminar de confianza con sus clientes. Luego extendió su propuesta de valor para ayudar a los agricultores y otros clientes a obtener un seguro para sus tractores, sus vidas y su salud. En un país donde la penetración del seguro es abismalmente baja (alrededor del 3.5%), esto no fue una hazaña pequeña, especialmente porque los residentes rurales no se separaron fácilmente de ningún excedente mensual minúsculo que tenían, incluso si era para asegurar su sustento.

Luego, Mahindra Finance extendió sus esfuerzos orientados a la financiación de la vivienda, otro ámbito en el que reconoció que podría ayudar a sus clientes rurales a superar sus circunstancias. Para la mayoría de esas personas, obtener préstamos para vivienda fue extremadamente difícil. Los bancos ofrecieron préstamos a una tasa de interés de alrededor del 10%, pero exigieron documentación que la mayoría de los residentes rurales no podían proporcionar. Los prestamistas ofrecieron financiamiento instantáneo pero cobraron tasas de interés de alrededor del 40%. Al reconocer una oportunidad, Mahindra Finance decidió jugar en el nivel intermedio, ofreciendo préstamos de vivienda personalizados a tasas de alrededor del 14%, una opción que atraía a su creciente base de clientes. Y cuando algunos de esos clientes desarrollaron pequeños negocios agrícolas exitosos, comenzaron a buscar préstamos para capital de trabajo, préstamos para equipos, financiamiento de proyectos, etc., más necesidades insatisfechas que Mahindra Finance podría abordar. Por lo tanto, extendió su propuesta de valor nuevamente al ámbito de las pequeñas y medianas empresas, ofreciendo servicios financieros y de gestión de activos.

A lo largo de su expansión, Mahindra Finance se guió por su objetivo de ayudar a los ciudadanos rurales a mejorar sus vidas. La compañía se identificó y se comprometió con propuestas de valor que le permitieron profundizar su relación con sus clientes, lo que a su vez creó flujos adicionales de ingresos y ganancias. Hoy, Mahindra Finance es la compañía financiera no bancaria más grande de la India, que atiende al 50% de las aldeas y 6 millones de clientes.

Artículo publicado originalmente por Harvard Business Review (haga clic para visitar).

Publicado el 04/09/2019Categorizado en Desarrollo Humano y Organizacional

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