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Lleve a su equipo a un mundo pospandémico

Durante la crisis de Covid-19, he hablado con muchos CEO que han compartido que una prioridad clave para ellos, naturalmente, ha sido la seguridad y el bienestar de sus empleados. Y hay muchos ejemplos de acciones inspiradoras tomadas por CEOs y compañías en apoyo de sus empleados. Pero como hemos llegado a reconocer que esta crisis durará más que unas pocas semanas, las empresas ahora están definiendo su enfoque a largo plazo. He visto dos ideas cruciales afianzarse con los líderes corporativos.

Uno: dada la magnitud de la conmoción y los desafíos que representa esta crisis, las empresas deben considerar la amplitud de las necesidades de sus empleados como personas. La seguridad es esencial, por supuesto, pero también es importante abordar las necesidades de nivel superior, como la falta de verdad, estabilidad, conexiones auténticas, autoestima, crecimiento y significado en el contexto de la crisis.

Dos: muchos CEOs han comenzado a pensar en esta crisis en tres fases. Pueden asignar diferentes nombres o longitudes específicas a estas fases, pero todas se mapean aproximadamente a tres horizontes temporales distintos: la fase de refugio en el lugar, la fase de reapertura y la fase posterior a Covid-19.

Cuando se combinan estas dos ideas, los líderes pueden operar y liderar de manera más efectiva ajustando dinámicamente la forma en que cuidan a sus empleados a través de los desafíos únicos de cada fase. Lo que sigue es una discusión de cómo las empresas son y podrían estar abordando las necesidades de los trabajadores en cada fase.

Necesidades humanas en la fase de refugio en el lugar

Durante esta primera fase, las empresas han tratado de garantizar la seguridad física de sus trabajadores. Han implementado el trabajo desde las medidas del hogar y las áreas de trabajo desinfectadas en casos donde el trabajo es esencial, y han cambiado los modelos operativos, adoptando la entrega sin contacto, por ejemplo.

Más allá de la seguridad, también están trabajando para garantizar la seguridad. Muchos han trabajado para mantener a las personas en la nómina durante el mayor tiempo posible, incluso si eso exigía permisos, y un aumento salarial para los trabajadores de primera línea. Algunos han establecido fondos de ayuda para empleados para atender necesidades urgentes. En algunas empresas, los altos ejecutivos y la junta directiva tomaron recortes salariales; muchos han brindado soluciones de respaldo para el cuidado de niños y han ofrecido a sus trabajadores tiempo libre para cuidar a sus seres queridos.

Cada vez más arriba en la cadena de necesidades, se esfuerzan por crear una conexión y apoyar la salud mental de sus trabajadores. Se han comunicado con sus empleados de manera continua, frecuente, transparente y honesta, buscando enfoques con un toque humano: usando video en lugar de solo comunicación escrita, estableciendo horarios de oficina, instituyendo un horario regular de café u hora feliz, y proporcionando acceso directo a líderes y colegas. Es importante destacar que algunas compañías han implementado opciones de apoyo de salud mental para líderes y empleados, incluidas sesiones de yoga y meditación, para ayudar a los empleados a navegar estos tiempos sin precedentes mientras mantienen cierto nivel de cordura.

¿Cómo pueden los líderes abordar las necesidades de nivel superior de sus trabajadores durante esta fase? A menudo, durante una crisis, creemos que el líder masculino de superhéroes es el que nos ayuda a superar tiempos difíciles: ser el más fuerte; ser condenado infalibilidad del proyecto; liderar con una especie de fuerza singular. Una observación clave que haría es que este puede no ser el mejor modelo de liderazgo aquí. Por supuesto, necesitamos líderes que tengan excelentes mentes analíticas y de resolución de problemas, líderes que sean excelentes para tomar decisiones basadas en hechos. Pero también necesitamos líderes que puedan demostrar vulnerabilidad y empatía. Es interesante observar que muchos países que parecen estar atravesando esta crisis de manera más efectiva (Alemania, Taiwán, Nueva Zelanda, Islandia, Finlandia, Noruega y Dinamarca) son todos liderados por mujeres y que sus líderes parecen combinar una ciencia. enfoque basado en un toque más humano.

Por último, pero no menos importante, incluso ahora en esta fase de refugio en el lugar, veo que muchas compañías se aseguran de que las acciones que toman se conecten con el propósito de la compañía. Como ejemplo, en Best Buy, donde fui CEO durante siete años, el propósito declarado es enriquecer vidas a través de la tecnología y, por lo tanto, se ha centrado en permitir que sus clientes trabajen y aprendan desde casa. Muchas compañías también están movilizando sus recursos en apoyo de la comunidad de una manera que está vinculada a su propósito, incluso si al principio no es del todo obvio. Ralph Lauren, cuyo propósito como compañía es inspirar el sueño de una vida mejor, puede parecer que no tiene un papel que jugar aquí, pero ha movilizado las relaciones con los proveedores para producir máscaras y vestidos para los trabajadores de atención médica de primera línea.

Necesidades humanas en la fase de reapertura

Con cautela, pero con suerte, muchas compañías han comenzado a planificar cómo reabrir sus negocios, un proceso que ahora sabemos que probablemente será largo y prolongado. Mientras se preparan para esta próxima fase, deben seguir considerando el amplio espectro de sus empleados; necesidades, más allá de simplemente crear un lugar de trabajo físicamente seguro. Por ejemplo, las empresas están considerando las siguientes medidas que abarcan toda la gama de necesidades humanas, desde básicas hasta avanzadas:

  • Definir las condiciones que garantizarán una reapertura segura de sus operaciones, desde servicios a domicilio hasta oficinas y tiendas.
  • Traer de vuelta a tantas personas como sea posible. Por supuesto, las empresas deberán decidir a cuántos empleados pueden volver a llamar y cómo se comunicarán con otros empleados sin permiso en ese momento
  • Asegurar una comunicación continua y honesta con los empleados existentes y sin licencia, de manera veraz, humana y afectuosa. Transmitir que el mundo está cambiando, alentar a la organización a “restablecer” frente a simplemente “reiniciar”, y resaltar que algunas cosas no están cambiando, como el enfoque y los valores centrales de la empresa.
  • Prestando especial atención a la comunicación continua con los empleados sin permiso.
  • Ayudar a los empleados en la nómina a lidiar con la “culpa del sobreviviente”: el sentimiento de culpa deriva del hecho de que el empleado está empleado (y compensado) mientras que muchos de sus amigos y colegas no lo están. Será importante destacar el papel que pueden desempeñar para ayudar a que la mayor cantidad de empleados sin permiso vuelvan a trabajar.
  • Celebrando noticias inspiradoras. Las buenas noticias ayudan a la salud mental de los trabajadores, que probablemente esté comprometida en este momento. Como ejemplo, Best Buy ha transformado su proceso para publicar noticias de la compañía en los ascensores de su sede, anteriormente llamada The Lift, en una publicación digital que ahora se llama The Uplift.
  • Destacando cómo las actividades de la empresa contribuyen al bien común y marcan la diferencia en la vida de las personas. Definir cómo la empresa puede continuar apoyando a la comunidad local.

Un requisito clave para las empresas en esta fase será evitar políticas amplias que no tengan en cuenta las circunstancias muy diferentes que enfrentan los diferentes empleados. Por ejemplo, las empresas deben preguntarse, ¿qué empleados tienen más de 60 años y, por lo tanto, son más vulnerables a la reapertura? ¿Cómo se les sirve? ¿Qué empleados no tienen el espacio y la infraestructura necesarios en su hogar para poder trabajar de manera productiva y, por lo tanto, serían candidatos para regresar a la oficina lo antes posible? ¿Cuántos empleados sufren problemas de salud mental que pueden verse agravados por el aislamiento social? ¿En qué medida algunos empleados tienen una profunda necesidad de interacciones sociales, lo que hace que sea más importante para ellos estar con otros trabajadores antes? Una comprensión más profunda de las necesidades de los trabajadores, incluso de las personas, más allá de la seguridad, contribuirá a una mejor fase de reapertura.

Necesidades humanas en la fase post-Covid-19

Pasará algún tiempo hasta que lleguemos a esta fase, pero las empresas están comenzando a considerarlo y prepararse para ello. Para algunas empresas, como las del sector de viajes, esta puede ser una fase desafiante ya que la disminución de la demanda de los consumidores tiene el potencial de impactar dramáticamente a ciertas empresas, lo que podría traducirse en importantes reducciones de ingresos, costos y personal.

El riesgo para muchas compañías será perder la esperanza en su capacidad de hacer más que mudarse a ser una compañía más pequeña.

Aquí es donde pueden aprovechar el talento y el sentido de propósito de sus empleados para hacerlo mejor que eso. A medida que las empresas comiencen a inventar un futuro que aún no existe, sería prudente movilizar la comprensión empresarial y el sentido de propósito de sus empleados como aportes a su proceso de planificación.

Una hipótesis que tengo es que un fuerte enfoque en el propósito de la compañía, en oposición a su modelo de negocio existente, puede descubrir y desatar un nuevo crecimiento significativo. Esto es lo que Best Buy, que durante su transformación enfrentó una crisis existencial propia, experimentó cuando abrazó su propósito de enriquecer vidas a través de la tecnología. La compañía desbloqueó la demanda latente que no sabía que estaba disponible al implementar un programa de asesores en el hogar y nuevos servicios de soporte técnico. La compañía también ingresó al mercado de la salud, implementando tecnología para ayudar a las personas mayores a vivir más tiempo en casa. En ese momento, la compañía podría haber analizado su situación y haber recurrido inmediatamente a la reducción de costos y la reducción de personal. En cambio, encontró un nuevo crecimiento y formas de retener y aumentar la plantilla. De manera similar, en la crisis actual, las compañías pueden encontrar que es el momento de encontrar esas nuevas áreas de demanda para cumplir su propósito.

Como pensamiento final para esta fase, mantenerse en contacto con los empleados sin permiso permitirá a las empresas volver a contratar a estos empleados a medida que surjan nuevas oportunidades de trabajo, ya sea en función del crecimiento o de la rotación.

La forma en que las empresas y los líderes abordan las tres fases de esta crisis y tratan a todas sus partes interesadas, comenzando por sus empleados y toda la gama de sus necesidades humanas, serán verdaderos “momentos importantes” para sus empleados, contribuyendo al nivel de apego (o no) los empleados tendrán que ir a la compañía en el futuro y a la capacidad de la compañía de prosperar al salir de la crisis.

Este artículo fue publicado por Harvard Business Review el 8 de mayo del 2020, escrito por Hubert Joly y traducido al español por el equipo de marketing de Adylog. Para acceder al link del artículo original haga clic aquí

Artículo publicado originalmente por Harvard Business Review (haga clic para visitar).

Publicado el 28/05/2020Categorizado en Desarrollo Humano y Organizacional

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