logo (2)

Las juntas directivas en tiempos de coronavirus

¿Cuáles son las responsabilidades de los directorios en la crisis de hoy? Olga Botero, CEO de la firma C&S y miembro de la junta directiva de Evertec en Estados Unidos, analiza este nuevo escenario.

Enfrentamos un momento muy difícil. Es una época de pánico, incertidumbre y disrupción. De crisis personal, empresarial y global. El famoso cisne negro, ese tipo de eventos que son improbables y difíciles de predecir y que tienen consecuencias dramáticas. Estas, según Olga Botero, CEO de la consultora C&S, son las preguntas que deben hacerse hoy las Juntas Directivas, y las acciones a tomar.

¿Cuál es su rol y responsabilidad en este momento?

Hace unos días, Michael Peregrine de Forbes decía: “A raíz de la volatilidad global actual, las juntas deben mantenerse firmes para ayudar a asegurar la sostenibilidad a largo plazo de la misión corporativa”. Esta es la responsabilidad que tienen los directores siempre y con mayor énfasis hoy.

Su responsabilidad fiduciaria aumenta en los momentos de crisis y el rol de vigilancia y responsabilidad por la estrategia de las compañías comienza a integrarse más estrechamente con el rol de la administración. Necesitamos enfocarnos en dos aspectos: conocimiento y actuación.

¿Conoce la junta la exposición y el impacto operacional, financiero y estratégico de la compañía en la actual crisis?

Es fundamental entender el impacto de fuentes de disrupción con sus efectos secundarios y hasta terciarios. Por ejemplo, el efecto que puede tener el cierre de mercados y fronteras para la operación del negocio y su impacto en las cadenas de abastecimiento.

¿Qué tan riguroso es este análisis de impacto y amenazas?

El análisis debe incluir pérdidas financieras, cambios en el pronóstico de ingresos, en la liquidez y en el flujo de caja. Pero también temas de operación, como la salud en los empleados y terceros. Los impactos del trabajo remoto y el distanciamiento social en la productividad. Esto permite entender lo que puede pasar en el corto plazo. También debe comprender el impacto y las amenazas a la estrategia y las principales iniciativas que se tienen, incluyendo nuevas fuentes de ingreso necesarias para la evolución de la empresa a largo plazo. Incluso las compras de compañías, el lanzamiento de nuevos productos, la apertura de nuevos mercados, la venta de activos, entre otras. Además, los riesgos colaterales a lo que vivimos hoy.

¿Qué tan eficiente es la comunicación y el reporte a la Junta durante la crisis?

Se debe asegurar que la comunicación que se genera y recibe sobre el estado de la crisis viene de fuentes fidedignas, entendiendo que la información está cambiando cada segundo. Igualmente, la Junta debe recibir información sobre el impacto operativo, la efectividad de las acciones que se están tomando, y la posible recuperación del negocio. Definir claramente la cadencia y frecuencia en que se mantienen informados.

¿Se han definido los roles y responsabilidades de la Junta y de la administración durante la crisis?

Los estudios recientes de varias organizaciones en temas de gobierno corporativo nos muestran que son pocos los miembros de Junta que han participado en ejercicios de simulacros de crisis y son pocos también los que han discutido el rol de los miembros de la Junta durante la crisis. Por lo tanto, ¿qué necesitamos hacer ya para estar preparados para gestionar la crisis que tenemos encima?

¿Qué planes de actuación y respuesta se tienen hoy?

Se deben tener planes para la crisis, con equipos y personas que tengan las habilidades y el conocimiento funcional necesario, así como la autoridad para la toma de decisiones que permita actuar oportunamente. Planes operativos que incluyan políticas y modelos de trabajo que eviten la contaminación intra-compañía. Planes de comunicación interna teniendo en cuenta audiencias adecuadas, claridad en los mensajes, hubs de información donde se pueda consultar, y comunicación que invite a la acción, sin que dejemos que el miedo se apodere de la organización. Planes de comunicación externa a todos los stakeholders siguiendo una estrategia planeada. Es necesario hacer las preguntas adecuadas a los equipos legales para que la comunicación y divulgación externa no se vuelva litigación posterior. Debe ser un trabajo de mucha colaboración. Tener una estrategia de divulgación para las cifras financieras, los cambios en intangibles y goodwill, la compensación a los inversionistas, restructuración de deudas y coberturas, entre otros.

¿Qué riesgos adicionales se tienen hoy?

Hemos aprendido que los riesgos son un tema serio a tratar en las Juntas Directivas. La actual crisis trae consigo muchos riesgos adicionales: riesgos legales, riesgos para nuestros accionistas, riesgos humanos sobre población e higiene, riesgos de restricciones de negocios posteriores, ciber-riesgos, entre otros. Tenerlos identificados con sus planes de mitigación definidos es imperativo hoy. Se deben tener planes de sucesión, seguros de cese de operaciones y lucro cesante.

Adicionalmente, aún siendo muy temprano para hacerlo, ¿se ha pensado en qué hacer postcrisis? Probablemente tendrán unos nuevos principios de trabajo para considerar: redundancia, capacidad de evolución, diversidad, modularidad, actuando con mucha prudencia, pero con asertividad para que se logren las nuevas metas establecidas.

Reflexionemos a fondo sobre lo que hemos aprendido. Nuestro deber fiduciario requiere hoy más que nunca mantenernos firmes para ayudar a asegurar la sostenibilidad a largo plazo de la misión corporativa y lograr la resiliencia de los negocios en cuyas Juntas participamos hoy. Es decir, ayudar a tener la capacidad de sobrevivir y prosperar a través de estos eventos impredecibles, cambiantes, muy desfavorables que nunca pensamos podrían llegar.

Artículo publicado originalmente por Dinero (haga clic para visitar).

Publicado el 30/04/2020Categorizado en Desarrollo Humano y Organizacional

Si tiene dudas o preguntas sobre nuestros procesos de selección, puede contactarnos en pdhumano@adylog.com