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El imperativo de gastos generales y administrativos en tiempos de crisis

Este artículo fue publicado por McKinsey en mayo del 2020 y elaborado por By Ankur Agrawal, Stefon Burns, Kyle Hawke, and Matt Jochim. Para conocer el artículo en inglés haga clic aquí.
Este artículo fue traducido al español por el equipo de Marketing de Adylog.

Una crisis presenta desafíos únicos en la toma de decisiones sensata de gasto. Los principios de base cero pueden ayudar a los líderes a trasladar las inversiones de gastos generales y administrativos a donde deberían estar, en lugar de donde siempre han estado.

El costo humanitario de COVID-19 continúa desarrollándose en todo el mundo, mientras las organizaciones están reevaluando casi todos los aspectos de sus operaciones, haciendo preguntas urgentes sobre cómo asignar y desplegar recursos limitados en medio de tensiones extraordinarias.

A medida que la crisis evoluciona, con plazos inciertos y un camino poco claro hacia la recuperación, los líderes están respondiendo en múltiples frentes simultáneamente, trabajando para salvaguardar a sus empleados y clientes y comprender la volatilidad significativa de la demanda, la oferta y el costo.

Para apoyar a sus negocios a corto plazo y, en última instancia, permitir una recuperación a largo plazo, las organizaciones necesitarán una mayor flexibilidad operativa y financiera. Eso significará buscar oportunidades tanto para conservar el efectivo cómo para estar listos para reinvertir ágilmente en el futuro.

Este requisito está llevando a los directores financieros a repensar cómo pueden administrar sus gastos de venta, generales y administrativos para identificar oportunidades para realinear los gastos en un entorno empresarial que cambia rápidamente. Dentro de las funciones comerciales separadas, los líderes también están equilibrando la necesidad inmediata de recursos con la necesidad a largo plazo de construir y mantener capacidades críticas para una recuperación, al tiempo que aseguran que sus gastos se alineen con su propósito corporativo y sus muchas responsabilidades con los empleados, clientes, y comunidades.

Un líder empresarial señaló que las decisiones fáciles, como las relacionadas con viajes y eventos, ya se han tomado (o se han quitado completamente de las manos de las empresas). Por el contrario, la mayoría de las opciones de gasto involucran compensaciones más difíciles, que requieren nuevos niveles de visibilidad, gobernanza y una discusión reflexiva para que los líderes puedan alinearse con las prioridades al tomar algunas de las decisiones más importantes que probablemente enfrentarán.

Lecciones de líderes resistentes

En 2019, McKinsey demostraron que las empresas resilientes, aquellas que resistieron con mayor éxito la recesión de 2008, se movieron más rápido para crear flexibilidad en el balance que sus pares, y luego aceleraron más rápido a medida que las condiciones económicas mostraban signos de recuperación. Lograron tres veces la mejora en los gastos operativos como un porcentaje de los ingresos que sus pares “no resilientes”, y lo hicieron sustancialmente antes, “ahorrando su pólvora” y preservando la capacidad de invertir en crecimiento, manteniendo los gastos generales y administrativos en línea con las ventas a medida que caían los ingresos. Además, la mayoría de las compañías clasificadas como resilientes se distinguen de sus pares en múltiples métricas financieras y operativas a través de recesiones y recuperación, incluidos los ingresos y ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización.

A partir de la experiencia de recesiones previas, y reconociendo las características únicas de esta crisis global, McKinsey sugiere un enfoque de cuatro fases para ayudar a las organizaciones a responder a los shocks relacionados con COVID-19 y el potencial de una incertidumbre económica prolongada en toda la base de gastos de venta. Al utilizar algunos de los principios centrales de la productividad basada en cero, el enfoque permite una mayor visibilidad del gasto, mejora los mecanismos de gestión del gasto y mejora los vínculos entre la estrategia comercial, el pronóstico financiero y el gasto de primera línea.

Las cuatro fases se correlacionan con las etapas que sugirieron que sigan las empresas a medida que encuentran su camino hacia la “próxima normalidad”. En “resolver”, las empresas logran una reducción inmediata en el gasto. Al desarrollar la “resiliencia”, las organizaciones permiten mejores opciones de gasto mediante una comprensión más profunda de las compensaciones. La fase de “retorno” configura la reasignación y la inversión a largo plazo. Finalmente, “reinventar y reformar” se basa en nuevas capacidades y conocimientos para crear un enfoque más saludable a largo plazo para los gastos de venta, generales y administrativos.

Resolver: conservar los ahorros

Al momento de escribir esto, muchas ciudades, estados y países enteros están actualmente bajo políticas para refugiarse en el lugar o quedarse en casa, con diferentes niveles de rigurosidad. Como resultado directo, las organizaciones están viendo una reducción inmediata en algunas áreas de gasto debido a los menores niveles de actividad tanto de los empleados como de los clientes.

Quizás el ejemplo más evidente es el gasto en viajes, que se ha convertido efectivamente en cero para muchas empresas. Los requisitos para el mantenimiento de las instalaciones y los servicios públicos están disminuyendo casi tan rápido, ya que las oficinas cierran y un número creciente de personas trabaja de forma remota.

Al tomar medidas rápidas para aumentar la visibilidad del gasto, los líderes financieros pueden capturar y preservar estos ahorros, tal vez para financiar las necesidades inmediatas, como las nuevas medidas de seguridad de los trabajadores, antes de que sean absorbidos en otras partes de la organización.

Resiliencia: Comprenda las compensaciones de gastos a corto plazo

Un segundo conjunto de categorías de gastos dentro de las funciones de gastos generales y administrativos también se verá afectado por la crisis, pero no disminuirá por sí solo porque las conexiones entre los impulsores de la demanda y el gasto resultante no son tan sencillas. En cambio, estas categorías requerirán un conjunto de opciones más complicado sobre cómo asignar los recursos, con miras no solo a la crisis inmediata sino también a permitir cambios a más largo plazo.

En áreas como el marketing, donde a menudo existen modelos de retorno de la inversión (ROI), un enfoque basado en datos puede informar la toma de decisiones. Por ejemplo, algunas campañas, tácticas y marcas que ya no son rentables serán fáciles de detener. Del mismo modo, para productos donde la demanda volátil está superando la oferta disponible, se puede reducir el gasto promocional no comprometido. Los modelos de marketing impulsados ​​por el retorno de la inversión también se pueden utilizar para reasignar inversiones a través de canales y geografías a medida que cambia el sentimiento del consumidor en mercados específicos.

Del mismo modo, la inversión en TI probablemente tendrá que reajustarse para liberar recursos en línea con la demanda. La mayoría de las organizaciones grandes están viendo grandes aumentos en la demanda de computación en la nube, videoconferencia y otras tecnologías de trabajo remoto. Es posible que también se requiera soporte adicional para canales de venta virtuales, ya que las tiendas permanecen cerradas o los vendedores no pueden reunirse con los clientes.

Para mantener una mayor flexibilidad al tomar decisiones de gasto, las organizaciones probablemente necesitarán un mecanismo para desafiar las solicitudes de gasto, incluidas aquellas que generalmente están aprobadas previamente, en base a un proceso riguroso y centrado en el retorno de la inversión. Estas prácticas revelarán oportunidades rápidas para implementar cambios en la estrategia y la política a medida que la crisis continúa desarrollándose.

Las organizaciones pueden desafiar los niveles de servicio en todas las funciones de gastos de venta, generales y administrativos, adoptando un enfoque de base cero al vincular las solicitudes con los requisitos esenciales en lugar de la asignación presupuestaria anterior.

Regresar: tomar decisiones de asignación de recursos a largo plazo en la recuperación

A medida que avanzan las semanas y los meses, finalmente aparecerá una recuperación en el horizonte. Las organizaciones comenzarán a ir más allá de la gestión de crisis cotidiana, creando una apertura para centrarse en las decisiones sobre cómo reasignar recursos para apoyar la recuperación. Un ejecutivo dijo recientemente: “Al salir de esto, quiero poner los recursos donde deberían estar, en lugar de donde siempre han estado”.

Las implicaciones estratégicas de la aplicación a largo plazo de enfoques basados ​​en cero variarán naturalmente, pero algunos ejemplos han demostrado ser fructíferos repetidamente para las empresas que enfrentan cambios dramáticos en sus situaciones competitivas.

El cambio de arreglos fijos a variables con proveedores de servicios externos permite una mayor flexibilidad y agilidad a medida que continúa la incertidumbre de los ingresos. Cuando las perspectivas de ingresos se vuelven más seguras, estos cambios podrían reservarse, volviendo a estructuras más dedicadas. Repensar el equilibrio del personal de ventas externo dedicado y los equipos de ventas internos para enfocar los recursos de mayor costo en las interacciones de mayor valor y potencialmente reducir el costo. Reevaluar modelos de servicio, como la creación de niveles de servicio escalonados (oro, plata, bronce) para diferentes partes del negocio. El equipo responsable de la gestión de contratos, por ejemplo, enrutará automáticamente las solicitudes de los equipos de ventas que atienden cuentas clave al equipo de servicio de más alto nivel, mientras que las solicitudes de los equipos de ventas que atienden a clientes más pequeños se enrutarán a una opción de autoservicio basada en formularios de contrato.

Por ejemplo, una empresa, con una reasignación posterior a la crisis en mente, ha ampliado sus iniciativas de reestructuración con un enfoque en áreas conocidas de inversión futura, ampliando su plan de estudios para los gerentes de servicio al cliente para cubrir nuevas capacidades digitales y analíticas. Esta primera ola de aprendices formará una tubería estable y futura de gerentes de centros de servicios compartidos, que estarán bien equipados para liderar la función actualizada a medida que el negocio emerge de la crisis.

Reimaginar y reformar: restablecer el enfoque de los gastos generales y administrativos

Dado que la volatilidad ya es una preocupación creciente para los líderes durante la última década, la probabilidad de que las reverberaciones se conviertan en parte del curso normal de los negocios parece alta. Las empresas que realinean su gestión de gastos de venta, generales y administrativos pueden incorporar aún más flexibilidad y resistencia. Este es un momento para codificar la innovación en formas de trabajo completamente nuevas, basadas en capacidades de trabajo virtuales robustas, herramientas de colaboración fortalecidas y canales y modos de comunicación ampliados.

Para mantener nuevas formas de trabajo, los gerentes deberán desarrollar y desplegar el talento de manera más efectiva, como a través de la creación de capacidades específicas, accesibles y bajo demanda para ayudar a los equipos a trabajar mejor en un entorno remoto. Es probable que los gerentes mismos necesiten una nueva capacitación para supervisar los grupos centralizados de empleados, reemplazando la estructura duplicada de “funciones en la sombra” en la que las unidades de negocio tenían sus propios equipos de recursos humanos, TI o legales, a menudo además de las funciones de la sede. Y para todos, las oportunidades de mejora y actualización ayudarán a la retención y la transición, ya que los procesos rediseñados permiten que las personas se centren menos en tareas repetitivas de bajo valor agregado y más en habilidades valiosas centradas en la toma de decisiones.

El último paso a considerar es alinear incentivos y nuevas prácticas como modelo a seguir. En una organización, un director de finanzas asumió el papel de “liderazgo en la categoría de costos” para demostrar los comportamientos esperados de otros líderes. Si bien su papel se centró en optimizar el gasto en la categoría que lideró, habló regularmente con los miembros individuales del equipo, compartió las mejores prácticas, comunicó los desafíos al liderazgo superior y celebró los logros para que todos en la organización pudieran ver que la forma en que trabajaban las personas era realmente cambiando, y que todos, desde el equipo superior hacia abajo, pensaron que los cambios eran importantes y valiosos. Otras organizaciones agregan un nuevo componente de transparencia presupuestaria a sus sistemas centrales de gestión del desempeño, de modo que se mantengan nuevos comportamientos y mecanismos después de la recuperación y se restablezcan las normas culturales.

Cambiar el modelo operativo

Para implementar los nuevos métodos descritos anteriormente, pueden ayudar tres cambios en los procesos de planificación financiera y gestión del desempeño. Estos se relacionan con la visibilidad del gasto, el presupuesto y la reasignación de recursos. En todos estos tres hay un tema común: mover las inversiones de gastos generales y administrativos a donde deberían estar, en lugar de donde siempre han estado.

Mejora la visibilidad del gasto

Con demasiada frecuencia, los líderes corporativos solo tienen una comprensión limitada de lo que sus organizaciones realmente están gastando. Esto se debe en parte a los sistemas de planificación financiera y de TI, y en parte a la renuencia a compartir los detalles de las personas más directamente responsables de los costos: los propietarios de los centros de costos.

Pero una mejor visibilidad conduce a mejores diálogos, opciones y compensaciones. El mejor tipo de visibilidad es siempre mirar hacia el futuro, por lo que los gerentes pueden tomar mejores decisiones sobre el gasto antes de que ocurra. También es útil mirar hacia atrás (por ejemplo, las cantidades presupuestadas versus el gasto real), ya que esta visibilidad conduce a una mejor comprensión de cualquier variación en los presupuestos o planes. Eso ayuda a los propietarios de centros de costos a desarrollar planes de acción para gastos futuros.

Lograr una mejor visibilidad puede ser tan simple como definir plantillas o herramientas de pronóstico estándar, que son fáciles de agregar y hacer comparaciones entre funciones y geografías. La incertidumbre inherente que rodea a COVID-19 sugiere que los procesos de planificación idealmente incorporarían varios escenarios previstos. Sin embargo, con la aplicación constante de las plantillas y herramientas en todos los escenarios, un conjunto simple de indicadores clave de rendimiento puede permitir a los líderes identificar valores atípicos, hacer preguntas e investigar decisiones de inversión granulares. Esto contrasta con un proceso de recuadro negro, en el que las previsiones se revisan para gastos de venta, generales y administrativos en total a nivel de unidad de negocio, y solo en comparación con el año anterior.

Avanzar hacia un presupuesto basado en cero

El segundo cambio habilitador permite presupuestos y pronósticos que funcionan de abajo hacia arriba para identificar lo que se requiere para satisfacer las demandas internas y externas actuales, especialmente cuando esas demandas cambian con frecuencia. Esto puede tomar una de dos formas: un plan basado en el controlador o un plan basado en cero.

Los planes basados ​​en controladores son útiles para el gasto indirecto y las actividades transaccionales donde se puede definir una tasa de productividad. Un plan basado en controladores toma tres entradas: el volumen demandado, una tasa de productividad y un precio por unidad, para calcular el presupuesto automáticamente y ajustar el plan a medida que cambia el volumen. Por ejemplo, una compañía de telecomunicaciones usó un plan basado en controladores para modelar cuántos agentes de centros de llamadas tercerizados serían necesarios a medida que el volumen de llamadas aumentara y disminuyera. Una compañía de distribución automotriz está utilizando un plan basado en el conductor para flexibilizar su capacidad de conductor y flota a medida que el volumen disminuye en el corto plazo y regresa en la recuperación. En ambos ejemplos, las compañías han fusionado efectivamente sus planes financieros y operativos para eliminar el trabajo duplicado y mantener los dos planes sincronizados.

Un plan de base cero es relevante para actividades más estratégicas y discrecionales. Un plan de base cero significa realmente comenzar con una pizarra limpia, sin puntos de referencia u otras entradas, lo que obliga al gerente a definir lo que realmente necesitan. Por ejemplo, un fabricante de electrodomésticos está utilizando un presupuesto de base cero para definir, clasificar por fuerza y ​​priorizar todos los gastos de servicios externos. Esta organización comenzó pidiendo a los propietarios de centros de costos que planifiquen todos los proyectos únicos desde una hoja de limpieza y hagan su propia priorización. Esta priorización de nivel de función se agregó luego para que el equipo ejecutivo revisara y decidiera cómo asignar los escasos recursos financieros y humanos. En este ejemplo, el equipo ejecutivo definió múltiples umbrales que les permitieron retirarse o invertir más a medida que evolucionaban las condiciones del mercado.

Reasignar recursos dinámicamente

El cambio operativo final requerido es hacia la reasignación dinámica de recursos, que requiere que los centros de costos planifiquen en dos pasos: primero, solo para sus necesidades mínimas, y segundo, por separado, para inversiones de valor agregado e iniciativas estratégicas. Este simple cambio permite tomar decisiones a medida que se desarrollan los escenarios comerciales, de modo que los equipos de gestión pueden diferir, pausar o acelerar rápidamente las iniciativas estratégicas. También es poderoso para desbloquear el apretado control que los gerentes tienen en sus presupuestos e identificar qué gasto es realmente discrecional.

En el primer paso, los gerentes identifican lo que se requiere para “mantener las luces encendidas”, utilizando una definición simple pero clara. Por ejemplo, “Si no gasto esto durante dos años, ¿perderemos ventas significativas o cuota de mercado?” En el segundo paso, los gerentes proponen actividades de valor agregado, que incluyen costos y beneficios (financieros o de otro tipo). Estos se agregan y comparan en toda la empresa para tomar decisiones y aceptar las implicaciones.

Algunas empresas optan por implementar un enfoque de “grupo de inversión”. El equipo ejecutivo puede tomar decisiones de asignación de un grupo central de fondos hasta que se queden sin buenas ideas o el fondo se agote. El primer paso se realiza anualmente para minimizar el trabajo de la organización, y el segundo paso generalmente se realiza trimestralmente (o incluso mensualmente) para financiar nuevas prioridades a medida que surjan durante el año fiscal.

Otras compañías encuentran que un enfoque más orientado a los talleres es útil para crear alineación. Por ejemplo, el CEO de una empresa europea de productos de consumo convocó al equipo de liderazgo para una serie de sesiones de trabajo de día completo para discutir propuestas de productividad en todas las empresas y funciones, incluido el nivel apropiado de ambición, los cambios recomendados y las implicaciones en todo el negocio (como para nuevos procesos, niveles de servicio y formas de trabajo). El equipo llegó a un consenso, sobre todo, desde la armonización de formatos dispares de informes de gestión y el cambio de la frecuencia y la granularidad de las actualizaciones de pronósticos comerciales hasta el papel que deberían desempeñar los socios comerciales de RR. El resultado fue una visión alineada de cómo el equipo manejaría el negocio en el futuro, y las mejoras de productividad de las que serían responsables (colectiva e individualmente) como resultado.

Este tipo de cambios se respalda mejor con una historia de cambio convincente que ayuda a los gerentes a ver cómo sus acciones respaldan las prioridades de la empresa cuando pueden entrar en conflicto con las específicas de la función. En una empresa industrial, esto fue respaldado bajo el lema de “resistencia al margen” y una serie de comunicaciones para mostrar cómo las acciones individuales podrían permitir a la empresa salir de la crisis más fuerte de lo que estaban entrando.

La crisis actual ha agudizado el imperativo de que los Gerentes Financieros impulsen la transparencia de costos de gastos generales y administrativos y la preservación del capital. Y aunque las réplicas y la incertidumbre probablemente continúen a corto plazo, las organizaciones deben permanecer vigilantes y esperanzadas, identificando oportunidades de gasto, haciendo elecciones de gasto a corto y largo plazo, y restableciendo sus bases de costos, guiados por las bases del modelo operativo de un mejor gasto visibilidad, presupuestos basados ​​en cero y reasignación dinámica de recursos.

Una crisis presenta desafíos únicos complicados por la incertidumbre. Los principios de base cero pueden ayudar a las organizaciones a alinearse cuidadosamente con lo que es importante y colocar las inversiones de gastos de venta, generales y administrativos donde deberían estar, en lugar de donde siempre han estado.

Artículo publicado originalmente por McKinsey (haga clic para visitar).

Publicado el 05/05/2020Categorizado en Financiera

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