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Cómo hacer planificación estratégica como un futurista

Artículo escrito por Amy Webb, Futurista cuantitativa y profesora de previsión estratégica en la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York. Ella es la autora de “The Signals Are Talking: Why Today’s Fringe Is Tomorrow’s mainstream” y “The Big Nine: How the Tech Titans and Your Thinking Machines Could Warp Humanity.”

Recientemente ayudé a una gran empresa de fabricación industrial con su proceso de planificación estratégica. Con tanta incertidumbre en torno a los vehículos autónomos, la 5G, la robótica, el comercio mundial y los mercados petroleros, los principales líderes de la compañía necesitaban un conjunto de objetivos y estrategias orientadoras que vincularan el futuro de la compañía con el presente. Antes de que nuestro trabajo comenzara en serio, los ejecutivos ya habían decidido un título para la iniciativa: Estrategia 2030.

Tenía curiosidad por saber por qué eligieron ese año específico, 2030, para comparar el trabajo. Después de todo, las fuerzas que afectaban a la compañía estaban en diferentes líneas de tiempo: los cambios en el comercio mundial eran preocupaciones inmediatas, mientras que el campo de la robótica tendrá avances incrementales, decepciones y grandes avances, a veces con años de diferencia. ¿Habían elegido los ejecutivos el año 2030 debido a algo exclusivo de la compañía que ocurrirá dentro de 11 años?

La razón pronto quedó clara. Eligieron arbitrariamente el año 2030, un buen número redondo, porque les dio una sensación de control sobre un futuro incierto. También hizo una buena comunicación. Los empleados, clientes y competidores podrían entender fácilmente la “Estrategia 2030”, y se alinearía con los mensajes de la compañía sobre sus esperanzas para el futuro. Además, cuando las empresas pasan por sus procesos de planificación a más largo plazo, a menudo crean líneas de tiempo lineales marcadas por años que terminan en 0s o 5s. Su cerebro puede contar fácilmente en cinco, mientras que toma un poco de trabajo adicional contar en 4s o 6s.

Las bonitas líneas de tiempo lineales ofrecen una cierta cantidad de seguridad: que los eventos pueden ser predestinados, el caos puede ser contenido y el éxito puede ser trazado y garantizado. Por supuesto, el mundo real que todos habitamos es mucho más desordenado. Las acciones regulatorias o los desastres naturales están completamente fuera de su control, mientras que otros factores (desarrollo de la fuerza laboral, operaciones, ideas de nuevos productos) están sujetos a capas de decisiones tomadas en toda su organización. Como todas esas variables chocan, dan forma al horizonte.

A los directores de estrategia y a los responsables de elegir la dirección de sus organizaciones a menudo se les pide que faciliten las reuniones de “visión”. Esto ayuda a los equipos a generar ideas, pero no es un sustituto del pensamiento crítico sobre el futuro. Tampoco lo son los planes estratégicos de uno, tres o cinco años que se han convertido en un elemento básico en la mayoría de las organizaciones, aunque son útiles para abordar objetivos operativos a corto plazo. La incertidumbre profunda merece preguntas profundas, y las respuestas no están necesariamente vinculadas a una fecha fija en el futuro. ¿Dónde quieres tener impacto? ¿Qué se necesitará para lograr el éxito? ¿Cómo evolucionará la organización para enfrentar los desafíos en el horizonte? Estos son los tipos de preguntas profundas y fundamentales que se abordan mejor con la planificación a largo plazo.

 

Por qué evitamos los plazos a largo plazo

Como futurista cuantitativo, mi trabajo es investigar el futuro utilizando modelos basados ​​en datos. Mi observación es que los equipos de liderazgo quedan atrapados en un ciclo de abordar el riesgo a largo plazo con soluciones rígidas a corto plazo, y en el proceso invitan a la entropía. Los equipos que dependen de las líneas de tiempo lineales tradicionales quedan atrapados en un ciclo de respuestas tácticas a lo que se siente como un cambio constante que les es impuesto por fuerzas externas. Con el tiempo, esas respuestas tácticas, que requieren una alineación y un esfuerzo internos significativos, agotan los recursos de la organización y los hacen vulnerables a la interrupción.

Por ejemplo, en 2001 dirigí una reunión con algunos ejecutivos de periódicos de EE. UU. Para pronosticar el futuro del negocio de las noticias. Ellos también se habían decidido por un año objetivo: 2005. Esta era una industria con una disrupción visible que se avecinaba desde el sector tecnológico, donde el ritmo del cambio era asombrosamente rápido. Ya conocía el sesgo cognitivo en juego (su año deseado terminó en cinco). Pero no anticipé la renuencia a planificar más allá de cuatro años, lo que para los ejecutivos parecía un futuro lejano. Me preocupaba que cualquier estrategia que desarrollemos para enfrentar el riesgo futuro y encontrar nuevas oportunidades sería solo de naturaleza táctica. Las acciones tácticas sin una visión del futuro a más largo plazo darían lugar a un menor control sobre cómo evolucionó todo el ecosistema de medios.

Para ilustrar esto, les señalé a los ejecutivos un nuevo teléfono i-Mode japonés que había estado usando mientras vivía en Tokio. El proto-smartphone estaba conectado a internet, me permitió hacer compras y, lo que es más importante, tenía una cámara. Le pregunté qué pasaría si los componentes de los dispositivos móviles bajaran de precio: ¿no habría una explosión en el contenido móvil, la publicidad digital y los modelos comerciales de distribución de ingresos? Cualquiera pronto podría publicar fotos y videos en la web, y había todo un ecosistema de juegos móviles a punto de nacer.

Los teléfonos inteligentes quedaron fuera del alcance de nuestra línea de tiempo de 2005. Si bien pasaría un tiempo antes de que representaran un riesgo existencial, todavía había tiempo para construir y probar un modelo comercial a largo plazo. Los editores estaban acostumbrados a ejecutar estrategias trimestrales y no veían el valor de planificar un mercado de teléfonos inteligentes que todavía estaba a muchos años de distancia.

Desde esa reunión, la circulación de periódicos ha disminuido constantemente. Las editoriales estadounidenses repetidamente no hicieron una planificación a largo plazo, lo que podría haber incluido modelos de ingresos radicalmente diferentes para la era digital. Los ingresos por publicidad han caído de $ 65 mil millones en 2000 a menos de $ 19 mil millones en toda la industria en 2016. En los EE. UU., 1.800 periódicos cerraron entre 2004 y 2018. Los editores hicieron una serie de respuestas tácticas a corto plazo (rediseños de sitios web, aplicaciones móviles) sin desarrollar nunca Una visión clara de la evolución de la industria. Historias similares se han desarrollado en otros sectores, incluidos los servicios profesionales, los operadores de comunicaciones por cable, los bancos de ahorro y préstamo y la fabricación.

 

Use Conos de tiempo, no líneas de tiempo

Los futuristas piensan en el tiempo de manera diferente, y los estrategas de la compañía podrían aprender de su enfoque. Para cualquier incertidumbre dada sobre el futuro, ya sea riesgo, oportunidad o crecimiento, tendemos a pensar a corto y largo plazo simultáneamente. Para hacer esto, uso un marco que mide la certeza y grafica las acciones, en lugar de simplemente marcar el paso del tiempo como trimestres o años. Es por eso que mis líneas de tiempo no son realmente líneas, son conos.

Para cada proyecto de previsión, construyo un cono con cuatro categorías distintas: (1) tácticas, (2) estrategia, (3) visión y (4) evolución a nivel de sistemas.

Comienzo definiendo el borde del cono, usando eventos altamente probables para los cuales ya hay datos o evidencia. La cantidad de tiempo varía para cada proyecto, organización e industria, pero generalmente de 12 a 24 meses es un buen lugar para comenzar. Debido a que podemos identificar tendencias y eventos probables (tanto dentro de una empresa como externos a ella), el tipo de planificación que se puede hacer es de naturaleza táctica, y las acciones correspondientes podrían incluir cosas como rediseñar productos o identificar y apuntar a un nuevo segmento de clientes.

Las decisiones tácticas deben encajar en la estrategia de una organización. En este punto del cono, estamos un poco menos seguros de los resultados, porque estamos viendo los próximos 24 meses a cinco años. Esta área es la más familiar para los oficiales de estrategia y sus equipos: describimos la estrategia tradicional y la dirección que tomará la organización. Nuestras acciones incluyen la definición de prioridades, la asignación de recursos y la realización de los cambios de personal necesarios.

Muchas organizaciones se quedan atrapadas entre la estrategia y las tácticas. Si bien ese proceso puede parecer una planificación seria para el futuro, resulta en un ciclo perpetuo de tratar de ponerse al día: competidores, nuevos participantes y fuentes externas de interrupción.

Es por eso que debe estar dispuesto a aceptar más incertidumbre al recalibrar continuamente la visión de su organización para el futuro. La visión de una empresa no puede incluir todos los detalles, porque todavía hay muchas incógnitas. Los líderes pueden articular una visión sólida para 10 a 15 años en el futuro mientras están abiertos a iterar sobre las categorías de estrategia y tácticas a medida que se encuentran con nuevas tendencias tecnológicas, eventos globales, cambios sociales y cambios económicos. En la categoría de visión, formulamos acciones basadas en cómo el liderazgo ejecutivo buscará investigación, dónde realizará inversiones y cómo desarrollará la fuerza laboral que necesitará algún día.

Pero la visión de una organización también debe encajar en la última categoría: interrupción a nivel de sistemas que podría desarrollarse en un futuro más lejano. Si los líderes ejecutivos no tienen un fuerte sentido de cómo debe evolucionar su industria para enfrentar los desafíos de las nuevas tecnologías, las fuerzas del mercado, la regulación y similares, entonces alguien más estará en condiciones de dictar los términos de su futuro. El cono de los horizontes del final del tiempo es muy amplio, ya que puede ser imposible calcular la probabilidad de que ocurran este tipo de eventos. Por lo tanto, las acciones tomadas deberían describir la dirección en la que espera que la organización y la industria evolucionen.

A diferencia de una línea de tiempo tradicional con fechas rígidas y registros, el cono siempre avanza. A medida que obtiene datos y pruebas y progresa en sus acciones, el comienzo del cono y su categoría táctica siempre se restablecen en la actualidad. El resultado, idealmente, es una organización flexible que está posicionada para iterar continuamente y responder a desarrollos externos.

Artículo publicado originalmente por Harvard Business Review (haga clic para visitar).

Publicado el 04/09/2019Categorizado en Desarrollo Humano y Organizacional

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